Lo smart working non ha salvato la produttività
Provocazione: il mito dello smart working invincibile
È necessario riconoscere: la narrativa dominante sui benefici dello smart working è divenuta un catechismo.
Ovunque si citano success stories, aziende che risparmiano sugli uffici, lavoratori più soddisfatti e istituzioni che annunciano riforme.
Per smart working si intende l’organizzazione del lavoro flessibile. Essa prevede l’esecuzione delle mansioni fuori dalla sede aziendale e l’uso di tecnologie digitali.
Il re è nudo: la crescita della produttività non risulta automaticamente garantita.
Fatti scomodi e numeri che disturbano
Il re è nudo: le statistiche ufficiali delineano un quadro più complesso rispetto alla narrativa dominante. Studi recenti condotti in Europa e negli Stati Uniti indicano che, nonostante l’aumento del tempo individualmente produttivo, la innovazione misurata in nuove idee, progetti cross-funzionali e spin-off aziendali è diminuita in media del 10-20%.
Uno studio dell’OCSE e ricerche di centri indipendenti evidenziano un nesso fra la riduzione delle interazioni informali e la perdita di scoperte inattese.
Altro elemento rilevante: la produttività per ora lavorata è rimasta stabile o è lievemente aumentata, ma la salute mentale e il work-life balance peggiorano per una porzione significativa della forza lavoro. Il lavoro a distanza ha allungato le ore di connessione e reso più difficile la disconnessione, incrementando il rischio di burnout soprattutto nei ruoli tecnici e manageriali.
Analisi controcorrente: perché lo smart working delude dove conta
La crescente connessione e la difficoltà di disconnessione hanno aggravato il rischio di burnout nei ruoli tecnici e manageriali. È un equivoco ritenere che la produttività dipenda soltanto dalle ore risparmiate nel pendolarismo. La produttività di sistema richiede ecosistemi di innovazione, spazi di contaminazione, mentoring informale e presenza che favorisce fiducia e controllo.
La modalità remota ha frammentato tali ecosistemi. Molte aziende che hanno adottato il lavoro a distanza non hanno parallelamente investito in formazione manageriale specifica. Ne risultano decisioni ritardate, coordinamento inefficiente e una leadership meno efficace. Le tecnologie hanno garantito la continuità operativa, ma non hanno automaticamente sostituito la densità relazionale necessaria per realizzare un salto qualitativo; in assenza di interventi mirati, il rendimento complessivo rischia di restare inferiore alle attese.
La realtà è meno politically correct: conseguenze economiche e sociali
Dando seguito alla necessità di interventi mirati, la trasformazione del lavoro incide su città e territori. Quartieri che avevano puntato su servizi legati all’ufficio registrano cali di frequentazione e di fatturato. Il mercato immobiliare urbano si è sbilanciato verso spazi vuoti e contratti più flessibili.
La perdita delle reti informali che favorivano il presidio degli spazi pubblici penalizza soprattutto i giovani. La minore visibilità sociale riduce le opportunità di networking e appiattisce i percorsi di carriera. La crescita a lungo termine rischia di rallentare se non si adottano politiche di rigenerazione territoriale.
Un monito per aziende e policy maker
Il problema non è tornare a un modello preesistente né demonizzare lo smart working. Occorre tuttavia superare l’apologia acritica e valutare effetti concreti con strumenti rigorosi. Con smart working si indica la modalità di lavoro che combina flessibilità di luogo e orario con obiettivi misurabili.
Le imprese e i decisori pubblici devono misurare risultati economici e impatti sociali, non basarsi esclusivamente su percezioni raccolte da survey post-pandemia. Senza indicatori chiari e azioni correttive, la trasformazione rischia di tradursi in un’occasione persa per l’innovazione inclusiva e la rigenerazione urbana.
Invito al pensiero critico
La transizione verso modelli ibridi richiede approcci progettati e misurabili. È necessario investire in spazi di incontro pianificati e adottare metriche che vadano oltre le ore lavorate. Non basta applaudire la flessibilità; occorre progettare la flessibilità con obiettivi verificabili e indicatori chiari.
Il management dovrebbe monitorare indicatori concreti: il numero di progetti cross-team avviati nell’ultimo anno; l’andamento dei programmi di mentoring; la percentuale di promozioni tra i giovani dopo l’introduzione del lavoro remoto. L’assenza di dati su questi aspetti segnala che la narrativa resta priva di sostanza.
Max Torriani — Ex giornalista, noto per uno stile provocatorio ma documentato. L’attenzione ora si sposta su indicatori e azioni misurabili.